FOUR. El ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google

Google, Apple, Facebook y Amazon —empresas conocidas conjuntamente con el acrónimo GAFA— son los nuevos gigantes corporativos de nuestro tiempo. Estas empresas tecnológicas gozan de una sólida reputación entre sus cientos de millones de clientes, a pesar de algunos episodios oscuros, como la implicación de Facebook en la captura de información de sus usuarios con fines espurios, o la tendencia generalizada a la ingeniería contable y financiera para minimizar el pago de tributos en determinadas áreas geográficas.

Tal es el poderío de las GAFA y la disposición de liquidez que atesoran que paulatinamente extienden sus tentáculos hacia nuevas fases del proceso productivo (venta “retail”, paquetería) o, simplemente, amenazan con convertirse en actores clave en sectores estratégicos esenciales ajenos a sus respectivas actividades típicas (medios de comunicación, finanzas…).

Scott Galloway es el autor de “FOUR. El ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google” (Conecta, 2018), que es una obra necesaria, pues ofrece como contrapunto una visión que, más allá del amiguismo o el “buen rollo” entre estas corporaciones y sus usuarios, trata de revelar cuáles son los peligros que se esconden tras unas fachadas libres, aparentemente, de toda mácula o sospecha, a pesar de la tozudez de la inmensa mayoría a la hora de admitir estos riesgos y las posibles manipulaciones.

Galloway es emprendedor y profesor de la “New York University School of Business”, aunque este perfil académico no impide que el texto, al menos la versión castellana, esté escrito para un lector llano, a costa de sacrificar el rigor conceptual y el estilo formal.

Aunque sin la entidad para echar por tierra un libro interesante como este, la traducción flojea en algunos pasajes, y es frecuente que “board of directors” se traduzca como junta de accionistas en vez de como consejo de administración —el matiz puede ser relevante para no especialistas e inducir a la confusión o directamente al error del lector— (véase la pág. 20, por ejemplo), o que, de forma no sorpresiva, no se diferencie adecuadamente el “billion” americano del billón o del millón castellano (por ejemplo, en la pág. 11).

Galloway se refiere a estas cuatro empresas como “los Cuatro Jinetes” (¿del Apocalipsis?). Así, destaca, sin individualizar, cómo no pagan impuestos, tratan mal a sus empleados, destruyen cientos de miles de puestos de trabajo y, sin embargo, se les aplaude como el modelo de la innovación empresarial; cómo ocultan información a los investigadores federales sobre un atentado terrorista sin que esto sea óbice para que sus seguidores les rindan culto como si de una religión se tratase; cómo analizan miles de imágenes, activan nuestros teléfonos móviles como dispositivos de escucha y venden la información obtenida a empresas de la lista Fortune 500; o cómo, en fin, se convierten en plataformas publicitarias que acaparan, en algunos mercados, un 90 % del sector mediático y evitan las regulaciones de la competencia a través de agresivas medidas de litigación y presión.

Ni los gobiernos, ni las leyes, ni las empresas tienen el poder suficiente para detener la acumulación de poder de los Cuatro Jinetes. Tratan de preservar el dominio tecnológico con “fosos analógicos”, es decir, con infraestructuras del mundo físico diseñadas para frenar los ataques de los posibles competidores. Según Galloway, a pesar de sus afinidades, las cuatro empresas compiten entre sí y se odian a muerte.

En los capítulos 2 a 5, ambos inclusive, se radiografía someramente a los Cuatro Jinetes:

Amazon. Esta empresa, creada en 1994, cuenta con un relato simple y claro que le ha permitido allegar y gastar cantidades asombrosas de capital. Amazon apela a nuestro instinto de cazadores-recolectores que nos impele a recolectar la mayor cantidad de cosas con el mínimo esfuerzo, a golpe de un simple “click”.

Jeff Bezos se percató del cambio tecnológico y de su capacidad para reconstruir al completo el mundo del comercio minorista. El mundo virtual ha permitido a Amazon aumentar el número de clientes y abarcar el espectro casi completo de las industrias minoristas sin tener que construir tiendas físicas y contratar a miles de empleados.

Amazon comenzó con la venta del libro, pero posteriormente ha abarcado mucho más. A través de “Amazon Marketplace”, los vendedores, contentos con el flujo masivo de clientes, no sienten la necesidad de invertir en canales de venta propios, en tanto que Amazon obtiene los datos y puede acceder a cualquier sector en el momento en que una categoría se vuelve atractiva.

Pero mientras Amazon se ve por los demás como un vendedor “on line”, la diversificación del negocio le ha permitido silenciosamente, por ejemplo, ser la mayor empresa del mundo de servicios en la nube, adquirir una licencia de intermediario de transporte marítimo que le permitirá dominar el comercio en el Pacífico o disponer de una cadena de tiendas físicas para la venta de verduras y carne fresca sin que los consumidores tengan que pasar por un mostrador para pagar.

Aunque Bezos ha prescindido de tiendas físicas —con alguna excepción, como hemos mostrado—, sí hubo de contar con gigantescos almacenes automatizados de distribución y, a base de escala, ha establecido precios difícilmente superables por sus competidores (“Amazon ganará, porque está jugando al póquer con una cantidad diez veces mayor de fichas”, apostilla Galloway —pág. 39—).

Con los ingentes beneficios Amazon no paga dividendos, sino que reinvierte, evita el pago de impuestos y amplía el espacio —un auténtico abismo— respecto a sus competidores más cercanos. La reinversión es habitualmente arriesgada y audaz (recordemos sus almacenes flotantes y la entrega de mercancía por drones): si el experimento fracasa el menoscabo financiero es asumible, pero si acierta se acrecienta todavía más la ventaja competitiva (esta estrategia es compartida, en general, por los Cuatro Jinetes).

Por todos estos motivos, Galloway cree que Amazon será la primera entidad en alcanzar una capitalización bursátil de un billón de dólares.

Sin embargo, como ciudadanos y como usuarios nos debemos preguntar si lo que es bueno para Amazon puede ser malo para la sociedad; un ejemplo paradigmático lo encontramos en Alexa, el icono del sistema de inteligencia artificial de Amazon, por el que la corporación escucha las conversaciones de sus clientes y capta sus datos de consumo para llegar más adelante, en algún momento, a la compra automática en “cero clicks”, gracias al “big data” y al conocimiento de los patrones de compra de los clientes. La robotización de los procesos de producción está llevando, por otra parte, a una destrucción sin precedentes de puestos de trabajo, por lo que Bezos ha llegado a proponer la implantación de una renta básica universal que permita a todos los ciudadanos vivir por encima del umbral de la pobreza —y poder seguir consumiendo, por añadidura—.

Apple. Si Bezos es la referencia de Amazon, el fallecido Steve Jobs, un individuo arisco y complejo (“no era buena persona”, “como padre dejaba mucho que desear”, pág. 87), es la de Apple. Según Galloway (pág. 76), “Steve Jobs se convirtió en el Jesucristo de la economía de la innovación, y su resplandeciente logro, el iPhone, se convirtió en el vehículo de su adoración, en un plano superior a otros objetos materiales o tecnologías”.

Jobs fue un creativo, pero también una fuerza destructora dentro de la empresa, maltrataba a los empleados y su actitud respecto a la filantropía y la inclusión era más que fría. La decisión de Jobs que marcó el cambio de rumbo de Apple fue la de iniciar la transición de una empresa de tecnología a una marca de lujo.

Su muerte prematura en 2011 puso fin a la innovación pero la llegada de Tim Cook permitió que Apple se centrara en la previsibilidad, la rentabilidad y la escala.

iPod, iPhone, iPad, iWatch… son los frutos mundialmente conocidos de Apple. Con el iPod comenzó el viraje hacia el artículo de lujo, sencillo y elegante, que denota el estatus del usuario. Los ricos de todo el mundo tienen gustos homogéneos, así que fue fácil para Apple, con sus productos, superar todas las barreras geográficas.

No obstante, lo que definió el éxito de Apple no fue el iPhone, su artículo estrella, sino la tienda Apple. Jobs captó que si el contenido y los productos básicos podían venderse “on line”, el “hardware” debía ser vendido como el resto de los productos de lujo, es decir, en “tempos resplandecientes, iluminados con luces brillantes, con vendedores que fueran `genios´, jóvenes y apasionados a su entera disposición”, a la vista de los transeúntes.

Según Galloway, “De los Cuatro Jinetes, Apple es, de largo, el que tiene los mejores genes y […] las mayores posibilidades de ver el siglo XXII” (pág. 93), y el único “que destaca como marca de lujo” (pág. 101), lo que le garantiza márgenes mayores y una ventaja competitiva. El autor de la obra sugiere que Apple, que dispone de una enorme cantidad de dinero, “debería lanzar la mayor universidad gratuita del mundo” (pág. 101), aunque no explica con la suficiente profundidad las razones para ello.

Facebook. Esta es la empresa de los 2.000 millones de usuarios, y de su imperio forman parte WhatsApp e Instagram (esta última es la joya de la corona: tiene “solo” 400 millones de usuarios pero su nivel de uso es 15 veces superior que el de Facebook). Cada usuario ha creado ingenua y alegremente su propia página de Facebook y la ha ido nutriendo de contenidos personales durante años. Cada perfil muestra una imagen embellecida de la vida del usuario; poca gente publica fotos de los papeles de su divorcio o de los aspectos más desagradables de su día a día. Ese es el cebo para que los usuarios le entreguen su verdadera esencia…

Pero Facebook “ve” la verdad, y los anunciantes también. Si los anunciantes quieren dirigirse a un individuo, Facebook recaba las pautas de comportamiento. Facebook es el mayor vendedor de publicidad “on line” del mundo.

Facebook registra, con toda probabilidad, todos los movimientos de sus usuarios, e incluso puede captar el sonido ambiente a través del micrófono de nuestros móviles: “Lo que sí da miedo es lo mucho que está mejorando Facebook en estos temas y la cantidad de plataformas en las que puede recoger y compartir datos” (pág. 112). El caso “Cambridge Analytica” acaso no sea más que la punta del iceberg en materia de uso de la información para predecir el comportamiento de los ciudadanos y para influir en él.

El 44 % de los estadounidenses, y gran parte del mundo, lee las noticias a través de Facebook, aunque esta compañía lucha por no ser vista como un medio de comunicación sino como una plataforma, probablemente para quedar exonerada de una eventual responsabilidad. Galloway señala que no debemos engañarnos: Facebook no trata de ofrecer noticias rigurosas y equilibradas sino que su única misión es ganar dinero. El hecho de que sea habitual que las noticias falsas (“fake”) se pongan al mismo nivel que las verdaderas genera un conflicto de intereses, y convierte a Facebook en un peligro.

Google. Google, en cuya estructura corporativa desempeña un papel crucial Alphabet, representa el “poder de la religión”. Con nuestras consultas diarias en el célebre buscador confesamos a Google pensamientos que no compartiríamos con nuestro sacerdote o rabino, ni con nuestra pareja o progenitores, nuestro mejor amigo o el médico.

Google refuerza su entidad divina (y su absoluta confiabilidad) al indicar claramente qué resultados tras la búsqueda son de pago (que le reportan beneficios económicos) y cuáles no (que no le permiten recaudar pero sí mantener el halo de imparcialidad). Pero todavía hay más: (i) las empresas también pagan a Google por saber cuáles son las preferencias de los usuarios en los accesos gratuitos; (ii) la generación de tráfico hacia los sitios en Internet de los usuarios corporativos se fija a través de una fórmula de subastas, es decir, el precio se fija, en otro alarde de pretendida neutralidad, en virtud de los “clicks” de los usuarios.

Con Google “Se creó un vínculo de confianza que ha sobrevivido durante toda una generación y que ha convertido a Google en el más influyente de los Cuatro Jinetes” (pág. 141).

Como ocurre con Facebook, nuestras búsquedas y nuestros datos nos identifican, y todo ello le ofrece a Google una ventaja en el negocio de la publicidad, pues puede ofrecernos anuncios fabricados a medida que posiblemente sean de nuestro interés.

Google está poniendo en marcha una de las estrategias más ambiciosas de la historia empresarial: la de organizar toda la información del mundo a través de Google Maps, Google Sky, Google Earth, Google Ocean, Google Library Project, Google News… Proyectos como la investigación en coches autónomos o los drones son, en opinión de Galloway, una cortina de humo para mantener la expectación de los consumidores y la tensión de los empleados.

Tras este análisis de los Cuatro Jinetes Galloway enumera una serie de conductas poco éticas, incluso ilegales, que, ante la pasividad de las autoridades y de la ciudadanía (“¿[…] en serio crees que el Congreso va a luchar en contra tanto de Wall Street como de millones de consumidores?” —pág. 174—), han catapultado a unas empresas como los Cuatro Jinetes, atractivas y sólidas de por sí, al “Olimpo empresarial”. Los ciudadanos, los asalariados y los competidores saben que abusan de ellos pero el vínculo con las GAFA es tan fuerte que ninguno se atreve a romperlo. La imposición de multas por las autoridades, como la de la Unión Europea a Facebook por importe de 110 millones de euros por una infracción en materia de protección de datos, no es suficiente para desalentar la reiteración de determinadas conductas. Por lo que, según Galloway, la opción inteligente es “violar la ley” (pág. 175).

¿Podrá algún día surgir un Quinto Jinete? A través del llamado por Galloway “Algoritmo T” se identifican ocho factores de cuya concurrencia simultánea en una misma empresa se podría derivar la adquisición de esta relevante posición: (i) diferenciación de producto; (ii) capital visionario; (iii) alcance global; (iv) afabilidad o capacidad de gustar; (v) integración vertical; (vi) inteligencia artificial; (vii) acelerador; y (viii) geografía.

No parece que el Quinto Jinete vaya a aparecer de manera inminente, pero se identifican algunas corporaciones que podrían alcanzar este estatus privilegiado antes o después: Alibaba, Tesla, Uber, Walmart, Microsoft (con su filial LinkedIn), Airbnb (“el unicornio del sector de `servicios compartidos´ que tiene más probabilidad de convertirse en el Quinto Jinete” —pág. 233—), IBM, Verizon, AT&T, Comcast y Time Warner. Llamativamente para nosotros, entre los candidatos no figuran ni Twitter ni Zara (en la obra se deslizan algunas referencias a la empresa española y a Amancio Ortega).

En el capítulo 11 (“Después de los Jinetes”) Galloway sintetiza las principales conclusiones alcanzadas tras su estudio.

Los Cuatro Jinetes han reunido un poder enorme, y el poder corrompe, especialmente en una sociedad como la nuestra que está infectada por la “idolatría del dinero”.

La hiperproductividad genera crecimiento, pero no necesariamente prosperidad. Los gigantes de la era industrial (como General Motors) facilitaron el establecimiento de una amplia y próspera clase media: los inversores y los ejecutivos se hacían ricos, pero no multimillonarios, y los obreros podrían comprarse casas y lanchas a motor, y enviar a sus hijos a la universidad: “Esos son los Estados Unidos que millones de votantes enfadados quieren ver de vuelta. Suelen culpar a la globalización comercial y a los inmigrantes, pero tanto la economía de la tecnología como su fetichismo son igual de culpables. Ha arrojado una cantidad enorme de riqueza en el regazo de un pequeño grupo de inversores y trabajadores con un talento increíble y ha dejado atrás a gran parte de la fuerza de trabajo (creyendo, tal vez, que el opio del pueblo será poder ver un vídeo en streaming y tener un teléfono disparatadamente potente)” (pág. 272).

Este es el caldo de cultivo para el vaciamiento de la clase media, “lo que da como resultado ciudades en bancarrota, el auge de una política rabiosa por parte de quienes se sienten estafados, y la consolidación del auge de los demagogos” (pág. 272).

“¿Cuál es el desenlace de todo esto, la mayor concentración de capital humano y financiero jamás reunida? ¿Cuál es su misión? ¿Curar el cáncer? ¿Acabar con la pobreza? ¿Explorar el universo? No, su objetivo es vender […]” (pág. 273).

“Estados Unidos está en camino de ser el hogar de 3 millones de señores y 350 millones de siervos” (pág. 274) (el cálculo de los siervos creemos que está errado, pues se trata de corporaciones globales con una influencia mucho más amplia).

La lectura de este libro sobre empresas, en suma, nos lleva al terreno de lo político y de lo social. El hecho de que el medio de comunicación favorito del hombre más poderoso del planeta (el Presidente de los Estados Unidos, el Sr. Trump) sea Twitter, o que Amazon haya comprado el Washington Post, nos hace sentir escalofríos, pero que estas empresas puedan convertirse en aliadas de un poder torcido, ante la pasividad de cientos de millones de ciudadanos zombis e irreflexivos, que han claudicado sin oponer resistencia ante la fuerza de la tecnología, provoca que nos tiemblen las piernas.

El Blog de José Mª López Jiménez. Todo son finanzas

Presupuesto de la UE: Reforzar el papel de la UE como proveedora de seguridad y defensa

Estrasburgo, 13 de junio de 2018

En el próximo presupuesto a largo plazo de la UE (2021-2027), la Comisión propone aumentar la autonomía estratégica de la UE, impulsar su capacidad para proteger a los ciudadanos y convertir a la UE en un interlocutor de mayor peso.

Un Fondo Europeo de Defensa dotado con 13 000 millones de euros proporcionará la capacidad financiera necesaria para potenciar las inversiones transfronterizas en tecnología y equipos de vanguardia plenamente interoperables, en ámbitos como los del software encriptado y la tecnología de drones. Además, la alta representante propone hoy, con el apoyo de la Comisión, un nuevo Fondo Europeo de Apoyo a la Paz, dotado con 10 500 millones de euros: un instrumento al margen del presupuesto a largo plazo de la UE que ayudará a mejorar la capacidad de la Unión para evitar conflictos, consolidar la paz y garantizar la seguridad internacional.

Federica Mogherini, alta representante de la Unión para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad y vicepresidenta de la Comisión Europea, ha declarado: «Durante los últimos años, la Unión Europea ha tomado medidas en los ámbitos de la seguridad y la defensa que antes parecían impensables. Ahora podemos apoyar la investigación y la cooperación para desarrollar capacidades de defensa. Estamos tomando medidas que facilitarán la rapidez de movimientos de las fuerzas de los Estados miembros en Europa. Además, con el apoyo de la Comisión, propongo la creación de un Fondo Europeo de Apoyo a la Paz, que permitirá mejorar la financiación de las operaciones militares de la UE y mejorar nuestro respaldo a las acciones de nuestros socios».

En declaraciones de Jyrki Katainen, vicepresidente responsable de Fomento del Empleo, Crecimiento, Inversión y Competitividad: «Lo que proponemos ayudará a la UE a tomar las riendas de su propio destino. «Estamos asumiendo mayores responsabilidades a la hora de defender y proteger a nuestros ciudadanos. Por primera vez en la historia de la Unión Europea, una parte del presupuesto de la UE se consagra a invertir de forma colectiva para desarrollar nuevas tecnologías y equipos para proteger a nuestra población. El Fondo Europeo de Defensa es un verdadero instrumento europeo para fomentar las inversiones conjuntas y amplificar los esfuerzos en materia de defensa de los Estados miembros».

Por su parte, Elżbieta Bieńkowska, comisaria de Mercado Interior, Industria, Emprendimiento y Pymes, ha añadido: «El Fondo Europeo de Defensa constituye un punto de inflexión para la cooperación en materia de defensa en Europa. Basándonos en las primeras iniciativas puestas a prueba durante los dos últimos años, las estamos ampliando para desplegar un ambicioso instrumento europeo cuyo objetivo es apoyar los proyectos de defensa colaborativos a lo largo de todo su ciclo de desarrollo. El Fondo, con una dotación de 13 000 millones de euros, pone de manifiesto que la Comisión se toma muy en serio su intención de construir una Europa que defienda y proteja a sus ciudadanos».

El Fondo Europeo de Defensa

El nuevo Fondo Europeo de Defensa, con una dotación de 13 000 millones de euros, aportará 4 100 millones de euros para financiar directamente proyectos de investigación competitivos y colaborativos, en particular mediante subvenciones. Superada la fase de investigación, se pondrán a disposición de los Estados miembros 8 900 millones de euros para complementar su inversión, cofinanciando los costes del desarrollo de prototipos y los requisitos de certificación y ensayo resultantes. El Fondo colocará a la UE entre los cuatro inversores en investigación y tecnología de defensa más importantes de Europa, y funcionará como catalizador de una base industrial y científica innovadora y competitiva.

Las principales características del Fondo Europeo de Defensa son las siguientes:

  • Financiación de proyectos que contribuyen a que la UE esté más segura y que responden a las prioridades acordadas por los Estados miembros en el marco de la política común de seguridad y defensa y de otras organizaciones regionales e internacionales, como la OTAN.
  • Solo son admisibles los proyectos colaborativos en los que intervengan al menos tres participantes de tres Estados miembros.
  • La UE solo cofinanciará el desarrollo de prototipos comunes si los Estados miembros se comprometen a comprar el producto final.
  • Se incentiva con fuerza la participación transfronteriza de las pymes y las empresas de mediana capitalización, ofreciéndoles porcentajes de financiación más altos y favoreciendo los proyectos llevados a cabo por consorcios que incluyan pymes, así como, en caso necesario, poniendo en marcha convocatorias de propuestas específicas.
  • El objetivo es conseguir innovaciones punteras, con un 5 % de los fondos destinados a tecnologías disruptivas y equipos innovadores que permitan a la UE impulsar su liderazgo tecnológico a largo plazo.
  • Los proyectos realizados en el marco de la cooperación estructurada permanente (CEP), de ser admisibles, reciben una bonificación de cofinanciación adicional del 10 %, pero dicha financiación no es automática.

El Fondo Europeo de Apoyo a la Paz

Con el nuevo Fondo Europeo de Apoyo a la Paz, la alta representante, con el apoyo de la Comisión, propone un nuevo fondo al margen del presupuesto, dotado de 10 500 millones de euros, que reunirá los mecanismos existentes fuera del presupuesto dedicados a la seguridad y la defensa con el fin de superar las actuales carencias y limitaciones. Servirá para aumentar la eficacia de la financiación de las misiones y operaciones militares dentro del marco de la política común de seguridad y defensa (PCSD). Facilitará las contribuciones de la UE a las operaciones de apoyo a la paz dirigidas por sus socios y ampliará el ámbito de las ayudas militares y de defensa que la UE puede ofrecer. Cubrirá gastos que no pueden financiarse mediante el presupuesto de la UE debido a sus implicaciones militares y de defensa.

Próximas etapas

Alcanzar un acuerdo rápido sobre el presupuesto general de la UE a largo plazo y sus propuestas sectoriales resulta fundamental para garantizar que los fondos de la UE empiecen a dar resultados sobre el terreno lo antes posible.

De producirse unos retrasos como los que se vivieron al comienzo del actual período presupuestario 2014-2020, sería necesario retrasar las convocatorias de propuestas para proyectos colaborativos en ámbitos como los de los metamateriales, el software encriptado, la tecnología de drones o la comunicación por satélite.

Conseguir un acuerdo en 2019 sobre el próximo presupuesto a largo plazo permitiría una transición fluida entre el actual presupuesto a largo plazo (2014-2020) y el nuevo, garantizando así la previsibilidad y la continuidad de la financiación en beneficio de todos.

Tras recabar el apoyo de la Comisión, la Alta Representante presentará la propuesta de creación del Fondo Europeo de Apoyo a la Paz al Consejo, que deberá tomar una decisión al respecto por unanimidad.

Antecedentes

En sus orientaciones políticas de junio de 2014, el presidente Juncker consideró prioritario reforzar la seguridad de los ciudadanos europeos. En su discurso sobre el estado de la Unión de 2016 anunció la creación de un Fondo Europeo de Defensa.

La Comisión presentó la primera versión del Fondo Europeo de Defensa en junio de 2017, lo que ha permitido poner a prueba la cooperación en materia de defensa a nivel de la UE mediante la Acción preparatoria sobre investigación en materia de defensa para el período 2017-2019 y el Programa Europeo de Desarrollo Industrial en materia de Defensa para el período 2019-2020.

La propuesta relativa al Fondo Europeo de Defensa presentada hoy cumple con el compromiso, contraído en junio de 2017, de ampliar la financiación inicial en el período hasta 2020 con un Fondo más sustancioso.

El Fondo Europeo de Defensa servirá de complemento de otros programas de la UE, en particular, del presupuesto de 6 500 millones de euros del Mecanismo «Conectar Europa» reservado para mejorar las infraestructuras de transporte estratégicas de la UE y adecuarlas a la movilidad militar, y de los 100 000 millones de euros del nuevo programa de investigación e innovación Horizonte Europa.

Más información 

Textos jurídicos y fichas informativas:

  • Propuesta de Reglamento por el que se establece el Fondo Europeo de Defensa [COM(2018) 476]
  • Anexo de la propuesta de Reglamento
  • Evaluación de impacto [SWD(2018) 345]
  • Resumen de la evaluación de impacto
  • Ficha informativa: El Fondo Europeo de Defensa

Ficha informativa: El Fondo Europeo de Apoyo a la Paz

Preguntas y respuestas: El Fondo Europeo de Apoyo a la Paz

Puede accederse a más información sobre el presupuesto de la UE para el futuro aquí

Comisión Europea. 13.06.2018

La Geoeconomía y las guerras comerciales

 

En mayo de 2018, el IEEE publicó un Cuaderno de Estrategia dedicado a la Geoeconomía, tratando ampliamente el tema de las guerras comerciales o económicas:

Cuaderno de Estrategia del IEEE sobre Geoeconmía

En Estudios de Política Exterior: Política Exterior de 08.06.2018 trata el tema de las guerras comerciales, citando como la “penúltima”, la que se está produciendo en la actualidad:

El 1 de junio entró en vigor el aumento de los aranceles a las importaciones a EEUU de acero en un 25% y de un 10% en el aluminio de México, Canadá y la Unión Europea. Según Donald Trump, la disposición obedece a “razones de seguridad nacional”. Necesaria ya que la industria metalúrgica estadounidense había sufrido por las “injustas” políticas de importación.

Lo menos que se puede afirmar de los EEUU de Trump es que han actuado con precipitación y falta de inteligencia. La Casa Blanca ni debe ni puede resolver disputas comerciales, acuerdos de propiedad intelectual, inversión extranjera y otros con acciones unilaterales irresponsables. Para ello está el marco que, desde el final de la Segunda Guerra Mundial, Washington ha liderado: un régimen comercial multilateral basado en reglas que buscan impedir que se repita la situación de los años 30. Comenzaron a firmarse acuerdos de libre comercio en ese contexto y se estableció la Organización Mundial del Comercio (OMC) para garantizar los acuerdos y resolver disputas. La OMC, lejos de ser perfecta, es la tribuna multilateral creada para estas reclamaciones.

Los iniciadores de estas guerras suelen negarse a ver que las consecuencias son normalmente negativas. Podemos distinguir tres tipos. El resultado más directo es el incremento de los precios. Si una empresa tiene que pagar aranceles más elevados para la importación de un producto, tiene dos posibilidades. O asumir el costo –improbable– o subirlo para que lo pague el comprador. Lo mismo sucede con los exportadores. Son los consumidores quienes tendrán que pagar más por el mismo producto.

La otra consecuencia de estas disputas es que conducen a la interrupción del comercio global y de las cadenas globales de productividad y suministro. Pero lo peor es que la simple amenaza de una guerra comercial tiene ya su impacto negativo en el mercado de valores. Los inversoras en las bolsas lo consideran como un síntoma de inseguridad. Caen así los valores y con ellos la confianza del consumidor y de los usuarios.

Trump estima que estas guerras son “buenas y fáciles de ganar”. El mandatario considera que pueden llevar a una consolidación de las industrias nacionales y a la generación de empleo. Pretende garantizar una mayor paridad en los intercambios comerciales y reducir los déficit. Quiere que las fábricas vuelvan a casa. Sigue pensando que el futuro de EEUU está en su pasado. Y esa es la dirección equivocada.

Por ello en las XII Jornadas de Seguridad, Defensa y Cooperación del Foro para la Paz en el Mediterráneo, se pretende tratar lo más extensamente posible este tema.

Unicaja Banco, la RSC y las infraestructuras críticas (Sistema Financiero y Tributario)

 

En 2018, las XII Jornadas de Seguridad, Defensa y Cooperación del Foro para la paz en el Mediterráneo, tienen por tema general el de la GEOECONOMÍA, estando previsto que uno o dos, de los días previsto en el mes de noviembre, estén dedicados a las infraestructuras críticas, Sector del Sistema Financiero y Tributario, para ello se dispone de la experiencia, en este tipo de actividades de Unicaja Banco y de la Fundación Unicaja, siendo el Responsable de Responsabilidad Social Corporativa del primero y el Director General de la segunda, miembros de la Comisión Ejecutiva del Foro.

A tal efecto Unicaja Banco ha participado en una jornada sobre negocio responsable y RSE.

Asistentes a la jornada sobre negocio responsable y RSE

Unicaja Banco ha participado esta semana en una jornada, organizada en Málaga por Corresponsables, en la que empresas y grupos de interés han analizado la gestión estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el estado del negocio responsable en Andalucía

La inauguración de la jornada ha contado con la participación del Responsable de RSC de Unicaja Banco, José María López; la Vicepresidenta Ejecutiva de la Confederación de Empresarios de Málaga (CEM), Natalia Sánchez, y el Presidente de Corresponsables, Marcos González

Unicaja Banco ha participado esta semana en una jornada, organizada en Málaga por Corresponsables, en la que empresas y grupos de interés han analizado la gestión estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el estado del negocio responsable en Andalucía.

La inauguración de la jornada, que ha coincidido con la presentación del Anuario Corresponsables 2018, ha contado con la participación del Responsable de RSC de Unicaja Banco, José María López; la Vicepresidenta Ejecutiva de la Confederación de Empresarios de Málaga (CEM), Natalia Sánchez, y el Presidente de Corresponsables, Marcos González.

Asimismo, José María López ha destacado, como ejemplo de RSC de la entidad, el Proyecto Edufinet de educación financiera, un programa pionero impulsado por Unicaja Banco y la Fundación Unicaja, que cuenta con una trayectoria de más de diez años y con la colaboración de 14 universidades y más de una decena de entidades y organizaciones empresariales.

En el desarrollo de esta jornada también ha tenido lugar la mesa redonda ‘Las grandes empresas reflexionan sobre el negocio responsable y la gestión estratégica de la RSE’, que ha contado con la participación, entre otros, de María José Rueda, técnico de la Dirección de Relaciones Institucionales y con Grupos de Interés y Sociales de Unicaja Banco.

Finalmente, en otra mesa de debate, grupos de interés, tales como el Ayuntamiento de Málaga, han reflexionado acerca de las claves y los retos para un negocio responsable.

07.06.2018. Unicaja Banco